Die Gesundheit von Führungskräften: Wenn Du selbst psychisch belastet bist

Fast alles, was über psychische Gesundheit am Arbeitsplatz geschrieben wird, richtet sich an Menschen, die jemanden begleiten. Du bist die Person, die wahrnimmt, anspricht, lotst, dokumentiert.

Dieser Artikel dreht die Richtung um. Es geht um Deine eigene psychische Belastung.

Führungskräfte und HR-Fachleute gehören zu den bestinformierten Menschen im Unternehmen, wenn es um psychische Gesundheit geht. Sie kennen das EAP, die Betriebsmedizin, die BEM-Prozesse. Manche haben diese Strukturen selbst aufgebaut. Und sie nutzen sie fast nie.

Das folgt einer eigenen Logik. Wer ein System kennt, kennt auch seine Schwachstellen: wie es um die Kapazitäten steht, wer hinter den Mailadressen sitzt, was eine Krankmeldung organisatorisch auslöst. Dieses Wissen schützt nicht, es hemmt. Dazu kommt, dass klassische Anlaufstellen selten mit Menschen besetzt sind, die Managementerfahrung mitbringen — und genau das brauchen viele in Führungsrollen, um sich verstanden zu fühlen.

Der stärkste Hinderungsgrund ist aber ein Rollenparadox. Führungskräfte sollen stark sein. HR sorgt dafür, dass andere Unterstützung bekommen. Selbst etwas zu brauchen passt nicht ins Bild — nicht in das, das andere haben, und oft nicht in das eigene.

Die Zahlen stehen dazu in scharfem Kontrast. In der Studie 2024 State of Workplace Empathy des US-Anbieters Businessolver berichteten 55 Prozent der befragten CEOs, im Vorjahr ein psychisches Problem erlebt zu haben — ein Anstieg um 24 Prozent gegenüber dem Jahr davor.

Eine Untersuchung im Journal of Accounting Research kommt zu einem ähnlichen Bild: Qian Cheng und Kolleginnen werteten 2025 mit maschinellem Lernen die Sprache von CEOs in Telefonkonferenzen aus und fanden deutlich erhöhte Hinweise auf depressive Symptomatik. Eine ältere, allerdings unveröffentlichte Arbeit von Michael Freeman und Kollegen an der University of California, San Francisco kam 2015 für Gründerinnen und Gründer auf ähnlich erhöhte Werte.

Wie viele der Betroffenen in Behandlung sind oder überhaupt darüber sprechen, steht in keinem Verhältnis zu diesen Zahlen.

Die meisten Krisen kündigen sich an. Selten mit einem Zusammenbruch, meistens sehr leise.

Und sie sehen nicht bei allen gleich aus. Manche ziehen sich zurück: Der Akku bleibt leer, egal wie lange das Wochenende war. Gespräche mit Menschen, die eigentlich wichtig sind, kosten mehr Energie, als sie zurückgeben. Freude an der Arbeit wird zur Ausnahme.

Andere legen einen Gang zu. Freie Zeit fühlt sich falsch an. Kleine Entscheidungen kosten plötzlich unverhältnismäßig viel. Das Gefühl, nie fertig zu sein, wird zum Dauerzustand. Und man nimmt sich vor, Grenzen zu setzen — und stellt fest, dass es wieder nicht passiert ist.

Beides sind Reaktionen auf dasselbe: ein System, das unter Dauerstress am Limit arbeitet. Bei vielen Menschen in Führungs- und HR-Rollen vermischen sich beide Muster. Und beides kann sich körperlich zeigen, bevor es ein Symptom gibt, das man benennen würde — im Schlaf, im Appetit, in wiederkehrenden Infekten.

Ob daraus eine Erkrankung wird, entscheidet keine Selbsteinschätzung. Ob es Burnout heißt oder eine Depression ist, gehört in eine fachliche Diagnose, nicht in ein Selbstgespräch am Sonntagabend.

Das Gefährliche an dieser Phase ist Deine eigene Trainiertheit. Du bist darin geübt, zu funktionieren, und diese Übung ist so verinnerlicht, dass sich die Wahrnehmung anpasst. Die Signale werden kleingeredet: Das ist gerade eine intensive Phase. Die Frage, die das entlarvt, lautet: seit wann genau?

Als HR-Verantwortliche führst Du das BEM-Gespräch mit jemandem, der seit Monaten krank ist und nicht weiß, ob er seinen Job noch hat. Danach kommt das nächste Meeting. Dazwischen liegt nichts. Kein Debriefing, keine Supervision, niemand, der fragt, wie es Dir dabei ging.

Diese Erschöpfung durch anhaltende empathische Begleitung hat einen Namen: Compassion Fatigue. Der Traumaforscher Charles R. Figley hat den Begriff 1995 geprägt, ursprünglich für Menschen in helfenden Berufen. Sie ist kein persönliches Versagen, sondern die vorhersehbare Folge einer Rolle, die viel emotionale Arbeit verlangt und dafür strukturell keine Fürsorge vorsieht.

Mitarbeitende in einer Krise haben eine Anlaufstelle: HR. Wer ist die Anlaufstelle für HR? Diese Frage sorgt in meinen Seminaren regelmäßig für Stille. Supervision für HR-Teams ist in deutschen Unternehmen die Ausnahme. Peer-Formate, in denen HR-Fachleute nicht über Fälle, sondern über die eigene Belastung sprechen, gibt es fast nirgends.

Weil die Konsequenzen asymmetrisch sind, und zwar tatsächlich, nicht nur gefühlt.

Wenn ein Teammitglied ausfällt, betrifft das die Kolleginnen und Kollegen. Wenn die Führungskraft ausfällt, betrifft es zusätzlich alle Entscheidungen, die daran hängen: Beförderungen, Projekte, Entwicklungswege. Das ist real und lässt sich nicht wegargumentieren.

Und es bleibt selten folgenlos. Wer über Monate gegen die eigene Erschöpfung anarbeitet, verliert erst das Wohlbefinden, dann die Arbeitsfähigkeit — und am Ende kostet der späte Ausfall mehr Fehltage, als eine frühzeitige Entlastung gekostet hätte.

Dazu kommt ein Phänomen, das kaum benannt wird: Präsentismus nach oben. Anwesend, aber nicht wirklich da — nur eben mit Entscheidungsbefugnis. Der Zuhören-Kanal läuft auf Sparflamme, die Lotsenfunktion ist überlastet, Fragen kommen schärfer als beabsichtigt. Bei Mitarbeitenden wird Präsentismus in der Fachliteratur breit diskutiert. Bei Führungskräften fast nie.

Und schließlich die unbequemste Ebene. Es kommt selten vor, dass jemandem ausdrücklich geraten wird, sich selbst auszubeuten. Empfohlen wird, Grenzen zu setzen. Aber wer genau hinschaut, sieht, wer befördert wird — und das sind selten die, die konsequent Grenzen ziehen. Wenn die Selbstfürsorge leidet, ist das deshalb häufig kein persönliches Versagen, sondern eine rationale Reaktion auf ein System, das Verfügbarkeit belohnt. Individuelles Neinsagen reicht dagegen nicht.

Seit 2013 ist die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung im Arbeitsschutzgesetz verankert. Betriebe müssen Arbeitsbedingungen daraufhin prüfen, ob sie Beschäftigte psychisch gefährden — und die Ergebnisse in Maßnahmen übersetzen.

Führungskräfte sind selbst Beschäftigte. Ihre Arbeitsbelastung müsste also genauso erfasst werden wie die ihres Teams. In der Praxis passiert fast durchgängig das Gegenteil: Die Führungskraft füllt die Erhebung für ihren Bereich aus, moderiert den Workshop, setzt die Maßnahmen um — und kommt in den Ergebnissen selbst nicht vor. Dasselbe gilt für Mitarbeiterbefragungen, in denen die Auswertung nach Team erfolgt und die Teamleitung strukturell in keiner Auswertungseinheit auftaucht.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) erhebt mit der Studie Mentale Gesundheit bei der Arbeit (S-MGA), wie sich Arbeitsbedingungen auf die psychische Gesundheit auswirken. Instrumente für eine präventive, betriebliche Betrachtung gibt es also. Sie werden nur selten so eingesetzt, dass die psychische Belastung derjenigen sichtbar wird, die sie erheben.

Für Dich heißt das zweierlei. Wenn Du für eine Gefährdungsbeurteilung verantwortlich bist, ist die Frage berechtigt, ob Deine eigene Ebene darin vorkommt — und das ist keine Sonderbehandlung, sondern schlicht der gesetzliche Auftrag. Und wenn Du merkst, dass Deine Belastung nirgends erfasst wird: Das liegt nicht daran, dass sie niemanden interessiert. Es liegt daran, dass die Erhebungslogik Dich strukturell auslässt.

So viel Du willst. Und es darf durchaus viel sein.

Details zu nennen ist keine Schwäche. Es schafft Verbindung und in Führungsrollen oft mehr psychologische Sicherheit, als jede Maßnahme es könnte. Ich bin damit selbst immer gut gefahren.

Die einzige Linie, die ich ziehen würde, betrifft nicht den Detailgrad, sondern die Richtung der Fürsorge. Dein Team darf informiert sein und wissen, was gerade los ist. Es sollte nicht in die Rolle geraten, Dich emotional zu versorgen. Das gehört woanders hin: zur eigenen Führungskraft, zu Therapie, Coaching, Supervision, zu engen Freundschaften.

Die Prüffrage dafür ist schlicht: Teile ich das, um zu informieren — oder erwarte ich, dass das Team mich trägt? Und: Haben Mitarbeitende das Gefühl, mich schonen zu müssen?

Für Mitarbeitende in einer Krise ist es HR. Für HR ist die ehrliche Antwort oft: niemand.

Bei Führungskräften sieht das Vakuum kaum besser aus. Die eigene Führungskraft ist zu weit weg, zu beschäftigt oder zu sehr Teil desselben Systems. Peers sind gleichzeitig Konkurrenz. Das Netz, das Du für andere gespannt hast, fängt Dich selbst nicht auf.

Gesund zu bleiben ist in dieser Position keine private Angelegenheit. Deine Arbeitsfähigkeit ist die Ressource, an der im Zweifel ein ganzes Team hängt.

Vier Dinge ändern daran etwas, und keines davon ist aufwendig. Nachsehen, ob das EAP auch für Dich gilt — in den meisten Unternehmen tut es das, und die wenigsten haben je nachgeschaut. Externe Supervision oder Coaching als Routine statt als Notfallmaßnahme. Ein Peer-Format außerhalb der eigenen Linie, also nicht mit den Menschen, mit denen Du um dieselben Positionen konkurrierst. Und, wenn die Signale seit Wochen da sind, ein Termin bei einer Hausarztpraxis oder in einer psychotherapeutischen Praxis. Für Psychotherapie braucht es keine Überweisung, Ersttermine werden über die 116 117 in der Regel innerhalb von vier Wochen vermittelt.

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• Wer das System kennt, nutzt es seltener. Kenntnis der Schwachstellen hemmt, statt zu schützen.
• Frühe Signale zeigen sich in zwei Mustern: Rückzug und Erschöpfung oder Overachievement und Getriebenheit. Oft beides im Wechsel.
• Compassion Fatigue ist bei HR keine Ausnahme, sondern die vorhersehbare Folge der Rolle.
• Die Konsequenzen eines Ausfalls sind in Verantwortung tatsächlich asymmetrisch. Das ist real — und trotzdem kein Grund, durchzuhalten, bis nichts mehr geht.
• Offenheit gegenüber dem Team darf detailliert sein. Emotionale Versorgung gehört nicht dorthin.
• Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung gilt auch für Führungskräfte. Erfasst wird ihre Belastung fast nie.
• Die wichtigste Frage: Wer ist Deine Anlaufstelle — mit Namen und Nummer?

In meinem Buch „Psychische Belastungen in Unternehmen erkennen und souverän begleiten“ gibt es ein eigenes Kapitel zu dieser Frage: „What if it’s me?“ Mit einer ausführlichen Bestandsaufnahme früher Warnsignale, einem Gastbeitrag einer Führungskraft, die offen über ihre eigene Belastung spricht, und fertigen Formulierungen für die Gespräche, die schwerfallen.

Genau dafür arbeite ich mit Führungskräften:

Businessolver (2024): 2024 State of Workplace Empathy Study. www.businessolver.com/empathy

Cheng, Q. et al. (2025): Silent Suffering: Using Machine Learning to Measure CEO Depression. Journal of Accounting Research, online first. doi: 10.1111/1475-679X.12590

Figley, C. R. (1995): Compassion Fatigue: Coping with Secondary Traumatic Stress Disorder in Those Who Treat the Traumatized. Brunner/Mazel.

Freeman, M. A. et al. (2015): Are Entrepreneurs Touched with Fire? Unveröffentlichtes Manuskript, University of California, San Francisco.

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA): Studie Mentale Gesundheit bei der Arbeit (S-MGA). www.baua.de

Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), § 5 Absatz 3 Nummer 6 – Beurteilung der Arbeitsbedingungen einschließlich psychischer Belastungen.

Dieser Artikel ersetzt keine individuelle Diagnostik, Beratung oder Behandlung. Wenn Du selbst betroffen bist oder Dir um jemanden Sorgen machst, wende Dich an eine ärztliche oder psychotherapeutische Fachperson.