Extrawurst oder Nachteilsausgleich? Wie Du faire Ausnahmen entscheidest

Eine Kollegin geht immer früher. Ein Kollege ist dauerhaft im Homeoffice, während alle anderen zwei Präsenztage haben. Jemand erscheint grundsätzlich nicht in der Montagsrunde.

Unmut im Team ist in solchen Situationen nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Die Frage ist nur, wie lange er schwelt — und was Du tun kannst, bevor die Stimmung kippt.

Es gibt zwei Arten, fair zu sein.

Equality gibt allen dasselbe: dieselben Regeln, dieselbe Unterstützung, dieselben Bedingungen. Equity gibt jeder Person das, was sie braucht, um unter teils ungleichen Voraussetzungen gut arbeiten zu können.

Der Punkt dabei wird oft übersehen: Die Rahmenbedingungen der Arbeit sind für die Mehrheit gemacht. Wer aus dieser Norm fällt, wird durch sie aktiv daran gehindert, sein Potenzial abzurufen. Wer mit ADHS in einer neurotypischen Arbeitswelt funktionieren soll, ist strukturell benachteiligt — durch Meetingkulturen, die auf Spontankommunikation setzen, durch offene Büros, die Reizüberflutung produzieren, durch Bewertungssysteme, die Linearität belohnen. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern ein Designproblem.

Fair heißt deshalb nicht, alle gleich zu behandeln. Fair heißt, alle in die Lage zu versetzen, ihre Arbeit gut zu machen. Den Rahmen so zu gestalten, dass jedes Teammitglied seine beste Leistung abrufen kann, ist keine Großzügigkeit, sondern Führungsaufgabe.

Ja — und das ist rechtlich sogar ausdrücklich vorgesehen.

Der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz verbietet willkürliche Benachteiligung. Er verbietet nicht, Menschen unterschiedlich zu behandeln, wenn es dafür einen sachlichen Grund gibt. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz geht noch weiter: Nach § 5 AGG sind positive Maßnahmen ausdrücklich zulässig, um bestehende Benachteiligungen auszugleichen.

Der Alltagstest dazu ist simpel. Eine Person mit Rückenproblemen bekommt einen höhenverstellbaren Tisch. Niemand nennt das eine Extrawurst. Das Prinzip ist dasselbe, wenn jemand wegen einer psychischen Erkrankung, einer Neurodivergenz oder eines Schicksalsschlags eine andere Arbeitsstruktur braucht. Nur ist die Ursache in diesem Fall unsichtbar — und genau daran entzündet sich der Streit.

Bevor Du über eine Sonderregelung nachdenkst, prüf eine Frage: Könnte das für alle gelten?

Wenn ja, löst sich das Extrawurst-Problem von selbst auf, statt gemanagt werden zu müssen. Drei Beispiele aus der Praxis.

Untertitel in Meetings — ursprünglich gedacht für eine Person mit Hörbeeinträchtigung, von der niemand weiß. Nützlich auch für Menschen, die nicht in ihrer Muttersprache arbeiten, für Menschen mit auditiven Verarbeitungsproblemen und für alle, die konzentrierter mitlesen als zuhören.

Schriftliche Zusammenfassungen von Entscheidungen — gedacht für jemanden mit ADHS. In der Praxis profitiert das ganze Team.

Ein sichtbarer Timer in Meetings — hilft nicht nur neurodivergenten Menschen, sondern allen, die Besprechungen pünktlich beenden möchten.

Das Prinzip heißt Universal Design, anschaulicher: der Bordstein-Effekt. Abgesenkte Bordsteine wurden für Menschen im Rollstuhl gebaut. Genutzt werden sie heute von Eltern mit Kinderwagen, von Lieferdiensten mit Sackkarre, von Radfahrerinnen. Von Menschen also, die nie gedacht hätten, dass sie davon profitieren.

Keine Diagnosen, keine medizinischen Details, keine privaten Informationen. Haltung zeigen darfst Du.

Drei Formulierungen funktionieren in der Praxis. Wenn Du gar nichts sagen darfst: „Es gibt einen Grund, den ich nicht nennen darf. Ich bitte euch, mir zu vertrauen, dass wir das gut überlegt haben. Wenn sich jemand ungerecht behandelt fühlt, kommt bitte direkt zu mir.“ Wenn eine Stellungnahme vorliegt: „Es liegt eine fachliche Empfehlung vor, die diese Regelung nahelegt.“ Mehr braucht es nicht. Und wenn die betroffene Person einverstanden ist, kann sie selbst erzählen, was sie erzählen möchte.

Denn das Narrativ gehört der Person, nicht Dir. Manche entscheiden sich für volle Offenheit und fahren gut damit. Andere wählen schlichtere Erklärungen: „Das hat private Gründe“ oder „Es liegt eine gesundheitliche Empfehlung vor“. Beides ist völlig in Ordnung. Was niemand tun sollte: sich für die Regelung entschuldigen.

Und der wichtigste Punkt ist nicht, was Du sagst, sondern wie. Durch Tonfall, Augenrollen oder beiläufige Kommentare zu signalisieren, dass die Regelung lästig ist, verrät mehr, als Du denkst — und schadet genau der Person, der Du helfen wolltest.

Übrigens: Das eigentliche Problem ist selten die Ausnahme selbst, sondern die Intransparenz darüber, wie Entscheidungen zustande kommen. Teams, die grundsätzlich das Gefühl haben, dass fair entschieden wird und die Führung mitdenkt, haben im Einzelfall deutlich weniger Erklärungsbedarf.

Sinnvoll ist sie, wenn die Maßnahme länger gilt, spürbar in Abläufe eingreift oder Du sie gegenüber Dritten absichern musst.

Für viele Anpassungen aufgrund psychischer Belastungen — veränderte Arbeitszeiten, andere Aufgabenzuschnitte, Homeofficeregelungen — lässt sich eine medizinische oder therapeutische Stellungnahme besorgen. Vergleichbar mit dem Attest für den höhenverstellbaren Tisch. Ausstellen können sie ärztliche wie psychotherapeutische Praxen. Bei psychischen Belastungen ist die behandelnde Psychotherapeutin oft die passendere Adresse, weil sie den Verlauf über Monate kennt.

Entscheidend ist, was darin steht und was nicht. Eine Diagnose muss nicht genannt werden und sollte es auch nicht. Es reicht: Die Maßnahme X wird für den Zeitraum Y empfohlen, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Das ist die Ebene, auf der ein Arbeitgeber handeln darf und muss.

Ein Hinweis zur Begrifflichkeit, weil er in der Praxis Verwirrung stiftet: Gemeint ist eine Stellungnahme, kein Gutachten. Der Unterschied ist nicht kosmetisch. Eine Stellungnahme enthält eine fachliche Einschätzung mit Empfehlung und ist im BEM- und Reha-Kontext etabliert. Ein Gutachten ist ein formales, beauftragtes und kostenpflichtiges Dokument — für diesen Zweck weder nötig noch üblich. Wer bei einer Praxis nach einem Gutachten fragt, bekommt entweder eine Absage oder eine Rechnung.

Die Stellungnahme holt die betroffene Person ein, nicht Du. Als Arbeitgeber darfst Du weder eine Diagnose verlangen noch direkt bei der behandelnden Praxis anfragen. Alternativ kann auch die Betriebsmedizin eine Empfehlung aussprechen — sie unterliegt der Schweigepflicht gegenüber den Mitarbeitenden und meldet ans Unternehmen ausschließlich etwas zur Arbeitsfähigkeit zurück. Für viele Fälle ist das der einfachere Weg.

Nicht jede Anpassung ist machbar, und das darf man sagen.

Hilfreich ist, das Was vom Wie zu trennen. Ich habe einmal ein über Europa verteiltes Remote-Team geführt. Dass wir uns einmal im Quartal persönlich zu zwei Strategietagen trafen, war für mich unverhandelbar — weil diese Zeit als Team etwas aufbaut, das im Remote-Alltag nicht entsteht. Zur Verhandlung stand, wie wir es machen: Wer Teilzeit arbeitete oder kleine Kinder hatte, war anders dabei.

Diese Unterscheidung nimmt Gesprächen die Härte. Ein „Nein“ auf die Gesamtfrage klingt nach Ablehnung. Ein „Das Ziel steht fest, über den Weg reden wir“ ist eine Einladung.

Und eine Grenze zieht sich von selbst: Wenn eine Anpassung andere im Team dauerhaft und spürbar belastet, ohne dass es dafür einen Ausgleich gibt, ist sie nicht tragfähig. Dann braucht es eine andere Lösung, nicht mehr Geduld.

Der Extrawurst-Konfigurator führt Dich in neun Schritten durch die Entscheidung — mit Gesprächsleitfaden für Person und Team und einer Musterformulierung für die Stellungnahme:

• Fair heißt nicht gleich, sondern: alle in die Lage versetzen, ihre Arbeit gut zu machen.
• Positive Maßnahmen zum Ausgleich von Benachteiligungen sind nach § 5 AGG ausdrücklich erlaubt.
• Prüf zuerst, ob die Anpassung für alle gelten kann. Dann gibt es keine Ausnahme, die erklärt werden muss.
• Dem Team gegenüber gilt: keine Diagnosen, keine Details — aber klare Haltung. Das Narrativ gehört der betroffenen Person.
• Eine Stellungnahme nennt keine Diagnose, sondern Maßnahme, Zeitraum und den Bezug zur Arbeitsfähigkeit. Und sie heißt Stellungnahme, nicht Gutachten.
• Trenne das Was vom Wie. Das Ziel darf unverhandelbar sein, der Weg dorthin ist gestaltbar.

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Ich entwickle und gebe Trainings zur Psychologischen Ersten Hilfe im Unternehmen, passgenau für den deutschen Unternehmenskontext.

Dieser Artikel ersetzt keine individuelle Diagnostik, Beratung oder Behandlung. Wenn Du selbst betroffen bist oder Dir um jemanden Sorgen machst, wende Dich an eine ärztliche oder psychotherapeutische Fachperson.